Eficiencia del proceso vs. eficiencia de la empresa

Es cierto que aumentar la eficiencia de un proceso, entendiendo eficiencia como la relación entre el producto del proceso y el costo del mismo, no es una tarea demasiado complicada. Por supuesto que hay casos más difíciles que otros, pero en general cualquier proceso que se ponga bajo la lupa, aplicando algunas de las tantas metodologías altamente difundidas para la optimización de procesos, podrá ser sensiblemente mejorado.
La eficiencia de la empresa en general, sin embargo, es un aspecto muy distinto. Si bien la empresa hace funcionar un negocio gracias a los procesos que en ella se desarrollan, no es lineal (usualmente) la relación entre la mejora obtenida en un determinado proceso y el impacto de dicha mejora en la eficiencia de todo el sistema. La verdadera dificultad, el real desafío para los proyectos de mejora de procesos es lograr que este impacto sea lo más apalancado posible. En otras palabras, la mejora de un proceso sólo es útil si ocasiona una mejora significativa en la eficiencia de toda la cadena.
Existen en las empresas muchos factores que atentan contra el logro de este objetivo:

• Los procesos son invisibles: es fácil pensar en los procesos productivos o logísticos presentes en la organización, pero existe un gran número de procesos (de soporte, de gestión) que no suelen identificarse como tales y que la mayor parte de las veces tienen un impacto sobre la eficiencia de la empresa aún mayor que los primeros.

• Los procesos están desalineados con los objetivos: es común ver procesos tremendamente eficientes para obtener logros tremendamente innecesarios. Analizar el objetivo del proceso es de vital importancia para no invertir recursos en mejorar algo que, de buenas a primeras, no se necesita (o, peor, prejudica a la empresa).

• Los procesos no tienen dueño: es raro ver que los procesos tengan un responsable directo. Existen siempre responsables por área, pero los procesos suelen recorrer varios sectores de la empresa y no es común que exista un responsable del proceso en sí. Designar a una persona que vele por la eficiencia y productividad de un proceso es un paso anterior (e imprescindible) para introducir mejoras en el mismo.

• Los procesos no tienen razón de ser: existen muchos casos en los cuales los procesos se crearon para actuar sobre circunstancias que ya no existen. También hay muchas situaciones en las que eliminar la causa de origen del proceso de raíz es posible, y mucho más económico que optimizarlo.

• Los cambios a los procesos deben implementarse de manera holística: un simple rediseño del proceso, por más brillante que sea la solución, rara vez triunfa si no se tienen en cuenta todos los aspectos sobre los que se impactará. Estos son: gente (¿qué cambiará para los involucrados? ¿Están capacitados para afrontar el cambio? ¿Están dispuestos?), sistemas (¿existen herramientas adecuadas para llevar adelante el cambio?), gestión (¿existe información suficiente para medir si el rediseño es exitoso?) y organización (¿la estructura de la empresa es apta para llevar el cambio adelante?). No prestar atención a estos factores puede llevar al estrepitoso fracaso de una solución brillante.

Los proyectos de reingeniería de procesos, para ser exitosos, necesitan tener en cuenta estos aspectos antes de embarcarse en el rediseño técnico del proceso en sí (muchas veces, de hecho, esto termina siendo innecesario).